心理的安全性とは？意味・高め方をわかりやすく解説
【執筆・編集】コラム編集チーム コンテンツ担当
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心理的安全性とは、組織やチームの中で自分の意見・気持ち・疑問を、対人関係上のリスクを過度に恐れることなく表明できる状態のことです。英語ではpsychological safetyと表記されます。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン（Amy C. Edmondson）教授が1999年に発表した論文を通じて広く知られるようになった概念です。
この記事では定義や提唱者から、注目される背景、ぬるま湯との違い、4つの不安、4つの因子、具体的な高め方まで整理しました。上司や会社から与えられるものとして語られがちなこの言葉を、当事者の側から捉え直す視点も後半に添えています。
心理的安全性とは｜定義
心理的安全性とは、チームのメンバーが対人関係上のリスクを取っても安全だと感じられる、共有された信念のことです。この概念を体系化したのはハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授で、1999年に学術誌に発表した論文 “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams” の中で、心理的安全性を学習行動と結びつけて整理しました。
ここで言う対人関係上のリスクとは、発言や行動によって自分の評価や人間関係に悪影響が生じるかもしれないという懸念のことです。具体的には、無知だと思われる不安、無能だと思われる不安、邪魔だと思われる不安、ネガティブだと思われる不安の4つに整理されます。それぞれは記事後半でくわしく解説します。発言したら浮くかもしれない、質問したら呆れられるかもしれない、そんな空気の中では人は黙ります。発言しづらい職場では、ミスや問題が共有されにくくなり、新しい挑戦や改善提案も生まれにくくなります。
心理的安全性は誰が提唱したのか
心理的安全性をチーム研究の概念として確立し、広めたのは、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・C・エドモンドソン教授です。ただし、心理的安全性という言葉そのものを最初に使ったのは彼女ではありません。
この言葉は、1965年にエドガー・シャイン（Edgar Schein）とウォーレン・ベニス（Warren Bennis）が、1990年にウィリアム・カーン（William Kahn）が、それぞれ別の文脈で用いていました。エドモンドソン教授の功績は、この概念をチームという単位で捉え直し、組織で実践できる形に整理した点にあります。現在ビジネスの現場で広く使われている心理的安全性の考え方は、エドモンドソン教授の研究に大きく影響を受けています。
心理的安全性が生まれた背景
エドモンドソン教授の研究は当初、医療現場のチームを対象にしていました。当初の見立ては「優れたチームほどミスは少ないはず」というものでしたが、データが示したのは逆でした。チームの状態が良いと評価されたチームほど、報告されるミスの件数はむしろ多かったのです。そこから導かれた解釈は、優れたチームがミスを多く犯しているのではなく、報告しやすい空気があるからミスが表に出てくる、というものでした。報告できるから問題が見える。問題が見えるから改善できる。心理的安全性は、問題を隠さず共有できるチームほど学習しやすいという発見を象徴する概念として、現在では多くの組織で活用されています。
心理的安全性が世界的に注目された理由
心理的安全性が世界的に注目される直接のきっかけは、Googleが2012年から数年かけて行った社内調査、プロジェクト・アリストテレスです。生産性の高いチームに共通する条件は何かを探った結果、メンバー個人の能力やバックグラウンドよりも、チーム内の関係性のあり方が成果を分けることが分かりました。
Googleは5つの成功因子を特定し、その中で最も重要なものとして心理的安全性を挙げました。残りの4つは、信頼性、構造と明確さ、仕事の意味、仕事のインパクトです。これらの要因も、心理的安全性が高い環境の中で発揮されやすいと考えられています。世界中の企業がこの結果に反応し、人事・組織論の領域で議論が一気に広がりました。
日本では2010年代後半から、働き方改革やハラスメント防止への関心の高まりを背景に、心理的安全性が注目されるようになりました。組織に自律性や主体性が求められる中で、社員が安心して意見を述べたり提案したりできる環境の重要性が認識されるようになったためです。さらにコロナ禍でリモートワークが普及すると、雑談や気軽な相談の機会が減り、チーム内のコミュニケーションの質が課題となりました。こうした変化に加え、イノベーションを生み出す組織文化への関心の高まりもあり、心理的安全性は多くの企業で重要なテーマとして扱われるようになっています。
心理的安全性とぬるま湯組織の違い
心理的安全性は、衝突や厳しいフィードバックがない居心地のよさとは別物です。誰も異論を唱えない、厳しいフィードバックが行われない、目標や成果基準も曖昧な状態は、心理的安全性ではなくぬるま湯組織です。エドモンドソン教授自身が両者を明確に区別しています。
エドモンドソン教授が示した有名な図に、心理的安全性と、求められる成果水準（アカウンタビリティ）の高さを2軸に取った4象限のモデルがあります。心理的安全性が高くても期待水準が低ければ、人は心地よいだけで成長しません。期待水準が高くても心理的安全性が低ければ、人は不安に押しつぶされます。両方が高い領域だけが、学習と高い成果が両立する場所だと教授は整理しています。
ぬるま湯と心理的安全性を混同したまま施策を進めると、必要な指摘や異論まで出にくくなることがあります。心理的安全性が高い組織では、対立そのものを避けるのではなく、相手を尊重しながら率直に意見を交わします。問題点を指摘できること、失敗を共有できること、異なる意見を歓迎できることが重要です。優しさと甘さは異なります。心理的安全性とは、厳しい議論をしなくてよい状態ではなく、厳しい議論であっても安心して行える状態なのです。
心理的安全性が低い職場で生まれる4つの不安
心理的安全性に関する研究では、人は対人関係上のリスクを感じると、質問や提案、失敗の共有を避けることが知られています。こうした不安を無知・無能・邪魔・ネガティブと思われる不安の4つに整理して説明されることがあります。
無知だと思われる不安
知らないことを質問できない不安です。新人が会議で初歩的な用語を聞き返したい、中堅が業界の最新トレンドを誰かに教わりたい、その瞬間に、“こんなことも知らないのか”と思われる怖さがよぎると、人は質問をやめてしまいます。質問がない組織では、認識のズレが静かに積み上がっていきます。
無能だと思われる不安
ミスや失敗を報告できない不安です。報告すれば責められる、評価が下がる、次の仕事を任されなくなる、そう感じると、人は問題を一人で抱え込み、火が大きくなってから発覚します。エドモンドソン教授の医療現場の調査は、ミスや問題を率直に共有できる環境が、チームの学習や改善につながることを示した研究として知られています。
邪魔だと思われる不安
会議で意見を述べたり、新しい提案を出したりすることを諦める不安です。場の流れを止めたくない、長くしたくない、嫌な顔をされたくない。アイデアが出てこない会議室の沈黙は、人が考えていないのではなく、発言をためらう空気から生まれている場合があります。
ネガティブだと思われる不安
リスクや懸念を指摘できない不安です。プロジェクトの進め方に違和感があっても、水を差す人だと見られたくないから黙る。後から振り返ると誰もが薄々気づいていた問題が、止められないまま走ってしまう、という構図はここから生まれます。
心理的安全性がもたらすメリット
心理的安全性が高いチームでは、メンバーが安心して質問や相談、失敗の共有、挑戦を行えるようになり、その結果として学習行動や情報共有が活発になり、生産性やイノベーションの向上につながります。Googleが約180の自社チームを分析した“プロジェクト・アリストテレス”でも、心理的安全性が高いチームは離職率が低く、収益への貢献度や上司からの評価も高いことが示されています。
こうした効果の中でも、特に重要なのがミスの早期発見です。どの職場でもミスは起こりますが、その後の結果を左右するのは、誰がミスをしたかではなく、どれだけ早く組織が気づけるかです。心理的安全性が高い職場では、「念のため確認したい」や、「少し気になることがある」といった段階でも声を上げやすいため、問題が深刻化する前に対応しやすくなります。
もちろん、メリットはそれだけではありません。心理的安全性が高まると、エンゲージメントが向上し、質問や相談、フィードバックのやり取りが活発になります。若手の成長が早いチームには、たいていこの土台があります。多様なメンバーが安心して意見を出せるようになり、率直なフィードバックが日常的に交わされる組織風土も育ちます。こうした積み重ねが上司と部下の信頼関係を深め、組織全体のパフォーマンスを底上げしていきます。
一方で、心理的安全性が低い職場では、離職リスクが高まる傾向があります。自分の意見が受け止められない、失敗を恐れて挑戦できない環境だと感じたとき、市場価値の高い人ほど見切りが早く、次の環境を探し始めます。
心理的安全性の4つの因子｜話しやすさ・助け合い・挑戦・新奇歓迎
日本の組織開発の文脈では、エドモンドソン教授の考え方を、日本企業で実践しやすいよう4つの因子に整理したフレームワークが広く活用されています。提唱したのは『心理的安全性のつくりかた』（石井遼介著、日本能率協会マネジメントセンター、2020年）で、心理的安全性を高めるための具体的な視点として、多くの企業で取り入れられています。
話しやすさ
意見や疑問、違和感を安心して言葉にできることです。発言する人が限られず、雑談から業務の相談まで自然につながる職場ほど、この因子が育っています。反対に、発言が一部の人に偏る会議では、現場の情報や異なる視点が共有されず、組織の判断が遅れやすくなります。
助け合い
困ったときに助けを求められ、頼まれた側も自然に応じられる関係性です。「忙しいから無理」、「自分の担当ではない」で会話が終わる職場は、一人ひとりは仕事を回しているように見えても、実際には個々人が見えない残業と再作業を背負っています。
挑戦
新しい提案や前例のない取り組みを口に出せる状態です。「やったことがない」、「前例がない」という言葉が最初に返ってくる職場では、新しい挑戦は生まれにくくなります。挑戦を促すには、「まずやってみよう」という姿勢を言葉だけでなく、評価や日々の行動でも示すことが欠かせません。
新奇歓迎
少数派の意見や異なる価値観、新しいやり方を歓迎する姿勢です。多様なメンバーが集まる組織では、違いを排除するのではなく、新しい発想につながる機会として受け止められるかが重要になります。まずは相手の話を聞き、違いを理解しようとする姿勢が、新奇歓迎の土台になります。
心理的安全性を高める方法｜役職別の実践
心理的安全性を高めるには、経営層・管理職・個人それぞれが別の役割を担う必要があります。トップダウンの宣言だけでも、現場の頑張りだけでも、長続きしません。
経営層の役割｜方針と評価制度の設計
経営層が最初に取り組むべきは、心理的安全性を組織の方針として明確に位置づけ、評価制度と矛盾しない形に整えることです。失敗を責めないと掲げながら、減点主義の評価が回っていれば、現場は動きません。例えば、挑戦や学びを評価に反映したり、失敗から得た学びを共有する取り組みを評価項目に組み込んだりすることで、組織のメッセージと制度の整合性を取りやすくなります。
経営層自身の振る舞いも、心理的安全性を左右します。トップが弱さを見せられない組織で、現場が弱さを見せるのは難しい。社長自身が四半期ごとの社員集会などで、自らの失敗や迷いを率直に語る組織では、現場でもミスや課題が共有されやすくなります。
管理職の役割｜1on1とフィードバックの運用
管理職が最も影響を持つのは、1on1とフィードバックの運用です。週次・隔週などの定期的な1on1で、業務進捗だけでなく、最近気になっていること・違和感・困りごとを話せる時間を確保する。このとき、上司側が解決策を急いで提示せず、まず最後まで聞く姿勢を保てるかが分岐点になります。
ミスの報告を受けたときの最初の反応も重要です。眉をひそめる、ため息をつく、原因を即座に問い詰める、どれも、次の報告を遠ざける合図です。“報告してくれてありがとう”と先に言える上司の下では、悪い情報が早く上がってきます。その積み重ねが、報告しても大丈夫という安心感を育て、結果として適切な意思決定にもつながっていきます。
個人の役割｜自分の発言と反応を整える
個人レベルでできるのは、自分の発言だけでなく、相手の発言への向き合い方を意識することです。会議で先に質問してみる、後輩の質問に丁寧に応える、誰かのミス共有に否定から入らない。一人ひとりの小さな振る舞いが、その場の空気を毎日少しずつ変えていきます。
心理的安全性は、誰か一人がつくるものではありません。制度を整えるのは経営層、日々の対話を支えるのは管理職、空気をつくるのは一人ひとりの振る舞いです。
心理的安全性を測る7つの質問
心理的安全性は、感覚だけで判断するのではなく、質問項目を使って定期的に確認することもできます。代表的なのが、エドモンドソン教授が示した7つの質問です。組織サーベイや1on1などで、チームの状態を把握するための尺度として広く活用されています。
ミスをしても、それを責められないか
問題やトラブルを、率直に口に出せるか
人と違う意見ややり方でも、否定されずに受け入れられるか
思い切った挑戦をしても、安全だと感じるか
メンバーに気兼ねなく助けを求められるか
自分の仕事の足を引っ張るようなことをする人はいないか
自分のスキルや才能が評価され活用されているか
なお、この質問は満点を目指すテストではありません。重要なのは点数そのものではなく、どの項目に課題があるのかを把握し、改善につなげることです。継続的に実施すれば、前回との変化も確認できます。
スコアを集計して終わりではなく、“なぜこの項目の評価が低いのか”を対話のきっかけにすることが重要です。例えば、助けを求めにくいという結果が出た場合は、忙しさが原因なのか、相談しづらい雰囲気があるのかで、必要な改善策は変わります。
当事者視点で考える心理的安全性
心理的安全性というと、会社や上司がつくるものというイメージを持たれがちです。しかし、実際には職場の空気は、一人ひとりの言動によって少しずつ形づくられていきます。心理的安全性を高めるには、自分もその空気をつくる側だという当事者意識を持つことが欠かせません。
職場で心理的安全性が低いと感じると、原因を会社や上司に求めたくなるものです。もちろん、制度やマネジメントの影響は大きく、組織として取り組むべき課題も少なくありません。ただ、それだけを理由にしていては、自分が変えられることはほとんどなくなってしまいます。
一方で、自分の言葉や態度は周囲にどのような影響を与えているだろうか、と考え始めると見え方は変わります。相手が話しやすい反応を返せているか、異なる意見を受け止められているか、相談しやすい雰囲気をつくれているか。こうした問いを持つことが、心理的安全性を育てる第一歩になります。
心理的安全性は、会社から一方的に与えられるものではありません。経営層や管理職の働きかけはもちろん重要ですが、それと同じくらい、一人ひとりが職場の空気に影響を与えていることを意識し、自分にできることから行動を変えていく姿勢が欠かせません。その積み重ねが、安心して意見を交わせる組織づくりにつながります。
まとめ｜心理的安全性は仕組みと当事者意識の両輪で育つ
心理的安全性は、エドモンドソン教授の研究やGoogleの調査でも重要性が示されているように、生産性やイノベーションを支える組織の土台です。心理的安全性を高めるには、4つの不安を理解し、話しやすさ・助け合い・挑戦・新奇歓迎の4つの因子を意識しながら、経営層・管理職・メンバーそれぞれが役割を果たしていくことが大切です。
一方で、制度や仕組みだけでは心理的安全性は定着しません。日々の対話や周囲への接し方など、一人ひとりの行動の積み重ねが職場の空気をつくります。組織としての取り組みと、一人ひとりの当事者意識。その両方がそろって初めて、安心して意見を交わせる職場が育まれていきます。
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